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终端检核流程有那几步时间:2017-11-25编辑:古酿坊酒业

         

一、进店检核前准备

  管理什么就检核什么,思考近期管理重点和店内相关检核内容?聪呗肥植崾煜ぶ斩死习逍彰,看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。古酿坊酒业就给你们炉体说说终端是怎么回事儿。
 

  这个步骤主管除了熟悉店内的基本资料外,更重要的是思考这个店需要重点检查的产品和问题。比如:线路手册拜访时间涂改--思考进店后要复查确认拜访时间。进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货--思考进店要看产品A的陈列和日期、小心产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销。

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  二、进店打招呼、询问客诉、处理客诉

  “老板您好,我是某某公司的业务经理(首先明确身份),今天过来看看市场,看产品卖得怎么样?有没有什么问题啊?有问题您就说,我今天专程过来就是了解产品的销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方,有什么问题我尽量帮您解决。”(第一次开口重在破冰,不要让对方觉得你是来检核的,让对方感觉到你是来服务的。)

  这个步骤也许终端会提出强烈客诉,比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”“你们送过来的货箱子里面就少两袋,给业代说业代老是推脱”“新品根本卖不动”等。对此主管要思考:这是个别现象需要个案交办解决,还是共性问题需要出管理专案?

  经销商管理:比如如何管理经销商的送货质量,客诉处理不及时如何处罚经销商等。

  人员管理:比如管理我们业代,让他们遇到终端客诉就立刻填写“终端客诉登记表”,走客诉处理流程杜绝此类事件发生;比如调整人员拜访频率,对问题店、重点店高频率拜访等。

  政策管理:比如给业代一定客诉处理权限,在权限内客诉可以现场处理;比如调整新产品的陈列、促销、终端价格政策促进新品的回转;比如寻找能动销的机会产品、机会网点,重点铺货、重点拜访等。

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  三、核对业务员诚实度

  “我们的业务员常来吗?您记得他叫什么名字吗?赠品您收到了吗?他周几来?昨天来了吗?昨天上午来的还是下午来的?”……如果发现“犯罪嫌疑”,就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符,对周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符,就能给业务员“立案、审问、判决”。

  思考:这是个别现象要对个人行为处罚纠正,还是共性问题?

  经销商管理:如果终端拜访是以经销商人员为主体,要不要介入经销商人员考核,要求他的人能挨家挨户规律拜访,辅导经销商对他的员工进行检核等。

  人员管理:比如要给主管施加压力让他加大管理力度,或者出管理制度、管理专案弥补管理漏洞等。

  四、对比评估本品终端拜访率

  “哪个厂家业务员来拜访您比较多呀?您订货打哪个电话?”如果终端要货都打我们业务员的电话,那就说明主劳臣逸--经销商坐在家里不动,只管送货。

  思考:

  这是个别现象需要交办解决,还是共性问题?如果我们在拜访频率上整个输给竞品,主管就要思考我们该怎么改善。

  经销商管理:比如逼经销商加人加车拜访终端,增加分销商,逼经销商建立团队出门行销,终端订货电话一律写经销商的电话等。

  人员管理:比如增加我们人员的拜访量;调整我们的终端分级拜访频率;删掉无效的小店,增加重点店的拜访频率等。

  五、检核店内动销要素

  1、检核铺货条码:看店内的品项结构改善机会,回去告诉业代:“你没铺进去的品项我检查时帮你铺了,你的店要我帮你搞定?说明你漏单了!”对暂时不能成交的终端,经理在这个客户的客户进货记录档案卡上做出标注,提醒业代下次拜访时补品项。

  思考:

  这是个别现象需要领导交办立刻解决,还是共性问题?

  经销商管理:怎样让经销商参与提升铺货绩效?比如设立经销商铺货奖励专案,说服经销商对重点店赊销铺货等。

  人员管理:业代铺货品项普遍不完整,怎样运用铺货杠杆改善铺货绩效等。

  产品线管理:比如对比竞品和消费者反馈,本公司产品线上是否先天不足,是否需要增加或者调整品项等。

专项管理:比如是否需要调整终端分销标准、修改新产品的目标铺货网点等。
 

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贵州省仁怀市古酿坊酒业的酱香型白酒,可以说是和茅台酒同宗同源的,为什么这样说呢?因为当年红军四渡赤水的时候,曾经过古酿坊原地址,当年很多士兵都已经很累了,人困马乏,后来古酿烧坊的小老板把当时年产量很少的酱香型白酒送去给红军解乏疗伤,毛主席亲笔提名古酿烧坊,而我们古酿坊酒业一直秉承着最为传统的酿造工艺,只做高端白酒的价值,不会去做高端白酒价格。而且还可以根据客户的需要为客户量身定做专属定制酒,绝对让客户感觉到物超所值。

 

 

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